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【AIRINC】自社にとって最善のモビリティ・ソリューションを決定する革新的なプロセス

2019.04.06

自社にとって最適なグローバル・モビリティ・プログラムの確立

AIRINCは御社のモビリティ目標の達成をサポートする、さまざまな革新的ソリューションを提供する企業です。

グローバル化が進む中、モビリティは総体的な経営戦略に欠かせない要素として、ますますその重要性を増しています。新たな市場への進出や市場競争により、海外赴任の様式や目的は多様化し、海外駐在員の人数は増え、職場におけるダイバーシティは高まり続けています。

さらに、先見性を有する組織では、国際経験が豊かで、必要なスキルを備えた従業員が将来のビジネスニーズに対応できるように、人材開発プログラムへの投資を進めており、こうしたプログラムでは多くの場合、海外赴任が重要な要素となっています。かつては海外赴任者に対する報酬方針は限られた選択肢しかなかったものの、グローバル化の波に伴い、選択の幅は劇的に拡大していることを企業の人事担当者は十分に認識しています。

選択の幅が広がったことで、戦略的な経営目標と人材管理目標との間の整合性を持たせる報酬アプローチは豊富になりましたが、さまざまな課題も生まれています。多くの選択肢から選りすぐることは、簡単な仕事ではありません。海外赴任シナリオの一つ一つに対応できる複数のポリシーを持たない企業は致命的なほどに時流に取り残されるとさえ指摘する記事や議論がある中では、こうした選択がとりわけ難しくなる場合があります。

ベンチマーキングを頼みとする企業もありますが、ベンチマーキングは競合他社の中での自社の立ち位置を理解するには効果的であるものの、自社にとっての適切な方針や業務を判断するのには役に立ちません。企業によっては、リソースやコストに制約がある中、モビリティ拡大実現への強い要求を受けることにより、企業内の重要性の比較的低い赴任にかかるコストの削減にのみ重点を置くところもあります。

赴任の重要度によってモビリティ関連の福利厚生に差を付けることは、限られたモビリティ予算を最大限に生かすための効果的なテクニックと言えますが、事業ニーズに合致していないためコストがかかり過ぎると認識されているモビリティ・プログラムに対しては、最悪の場合、一時的な調整となり、効果を生まないこともあります。

このようなアプローチでは最適なモビリティ・ソリューションを実現できる可能性が低くなります。なぜなら、このようなアプローチを採用した場合、成功に導くためには規程が企業理念、組織、そして目標に即したものでなければならないという事実が無視されているからです。企業理念、組織、目的の組み合わせが結果として企業独自のモビリティ・プロファイルをもたらすのです。

モビリティ・プロファイルを評価

効果的なモビリティ戦略を開発するためのポイントは、モビリティポリシーとアプローチを、組織ごとのニーズを満たすよう確実にカスタマイズすることです。

ある企業にとっては、モビリティのアプローチが一つだけのシンプルなプログラムが最善のソリューションかもしれません。また、別の企業にとっては、多様な報酬戦略を備えた複数のポリシーが最も理にかなっていることもあります。

それでは、自社にとって最善のソリューションを判断するにはどうしたらいいのでしょうか。モビリティに関するニーズと目標は、ビジネスリーダーから人材管理担当者までといった各関係者で異なり、時には相反する場合もあります。今日のモビリティの複雑な状況を踏まえると、自社の採用しているプログラムを評価する第一歩は、自社独自の環境を徹底的に理解することです。

AIRINCはグローバル・モビリティの分野において60年以上の経験を有しています。この経験を活かして広範囲なリサーチを行い、のグローバル組織の評価と再設計を支援する体系的なアプローチを開発しました。同アプローチの重要な特徴の一つに、当社が特許を有するモビリティ・プロファイル評価があります。

これは、7つのカギとなる領域を分析することによって、クライアント企業の、詳細でありながら簡潔なプロファイルを提供するものです(図1参照)。たとえば、Demographics(人員構成)面では海外赴任人員の構成とモビリティのパターンを分析・評価し、Organization(組織)面では御社の組織構造と企業文化を分析・評価します。評価結果は最初のベースラインとして使用され、モビリティポリシーのギャップや整合性の欠如を特定し、効果のある分野を明確にし、そして最も重要な点として、経営目標を達成するために必要となる理想的な未来像を決定するのに役立ちます。

さらに、このプロファイルを使えば、企業のモビリティ・プロファイルに明らかに合致していないポリシーをふるいにかけて排除することにより、潜在的なモビリティ・アプローチの対象範囲を狭めることができます。このプロセスでは、数あるモビリティポリシーの中から管理可能な統合されたもののみに的が絞られ(場合によってはポリシー同士の比較が行われる)、最適なプログラム設計を選択できるようになります。

【図1】モビリティ・プロファイル

図1

Demographics:人員構成

Reward Strategy:報酬戦略

Corporate Strategy:企業戦略

Resources:リソース

Talent:人材戦略

Industry Dynamics:業界動向

Organization:組織体制

Mobility Profile:モビリティ・プロファイル

共同プロセスの価値

モビリティ・プロファイル開発のカギとなるのが、自社組織における主要な関係者からの協力です。自社の掲げる企業理念とモビリティに関する目標を理解するにあたり、インタビューを行う場合は、そのプロセスを体系化することによって重要なフィードバックが得られます。

インタビューの内容は、関係者の職務によって異なり、人材開発におけるモビリティの役割や経営戦略から赴任の重要度といった戦術的な問題に至るまで、多岐にわたります。こうしたインタビューに参加してもらうことで、評価プロセスに対する組織横断的な取り組みが促進され、さまざまな関係者の間で認識が一致し、組織独自のニーズに最もふさわしいモビリティ・ソリューションの選択について合意が形成されます。

インパクト分析

AIRINCでは、モデリングプロセスを用いて、企業のプロファイルの特性を考慮したテストシナリオを作成します。このシナリオを使って、プログラムの変更が、企業と赴任対象者の双方にとって長期的・短期的に(特にコスト面で)どのような影響があるかを示します。こうしたテストシナリオは、最終的なモビリティのフレームワークの評価と選択のためには欠かせないものであり、プログラム変更によって得られるメリットを経営陣に伝えるために活用できます。

結論

当社の経験から分かることは、ただ「流行りを追いかける」だけや、報酬の一部分のみ、たとえばモビリティに関する福利厚生を手厚くするためだけのモビリティ・プログラムの再設計しか考えていないようでは、最適な結果は得られないということです。

グローバル・モビリティは、現時点における組織の経営ニーズと将来的な戦略にも貢献する方針と業務が設計されていなければ、その効果を発揮しません。体系化されたモビリティ・プロファイルがもたらすものは、自社組織の独自ニーズに合わせてカスタマイズされたモビリティ方針と、人材・経営に関する重要な目標を達成するために設計された「目的に即した」グローバル・モビリティ・プログラムなのです。

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